Стратегический HR-консалтинг

Сейчас наступил момент для переосмысления роли персонала (HR) в успешности бизнеса. Квалифицированный персонал (HR) и успех бизнеса становятся почти тождеством. Если Вы всерьез задумались о том, как обеспечить бизнес людьми с нужными навыками в нужном месте и в нужное время, то Вас наверняка заинтересует методика стратегического HR-консалтинга от BSC.

Этап #1
Сегментация персонала (HR)

Классификация знаний и навыков сотрудниковНа любом предприятии есть специалисты, знания и навыки которых относятся к сегменту «Критичные для бизнеса». Данному сегменту должно уделяться особое внимание в корпоративной HR-стратегии. При этом остальные сегменты - «Специалисты», «Основная рабочая сила» и «Гибкая рабочая сила» — также должны анализироваться на постоянной основе, т.к. существует большое количество внешних и внутренних факторов, вследствие которых знания и навыки (а следовательно и специалисты) могут быть реклассифицированы.

Этап #2
Создание единого источника информации

Как ни странно, многие компании не располагают точными данными о количестве сотрудников, их местоположении, не говоря уже об их навыках и знаниях. В этих условиях первоначально необходимо решить задачу формализации HR-процессов и разработать корпоративные стандарты управления персоналом (HR). Вся информация должна быть структурирована и в дальнейшем поддерживаться в единой базе данных (например, в системе БОСС-Кадровик). Только после этого можно переходить к последующим этапам.

Этап #3
Анализ спроса и предложения

Основные задачи данного этапа – сформировать прогноз потребностей в персонале (HR) по каждому из сегментов (см. этап 1), оценить кадровый рынок в будущем (на основе статистической информации, демографических трендов, трендов в обучении, результатах моделирования и т.д.), после чего выявить «разрыв» между спросом и предложением.

Этап #4
Стратегия устранения «разрывов»

На основании собранных данных необходимо разработать реалистичную стратегию управления персоналом (HR), направленнуе на устранение «разрывов» между спросом на персонал (HR) и предложением с детализацией по каждому из сегментов. При этом стратегия управления персоналом (HR) должна строиться сразу по нескольким направлениям:

• Создание на предприятии условий, наиболее привлекательных для «Критичных для бизнеса» специалистов.
• Сокращение зависимости предприятия от «Критичных для бизнеса» специалистов. Например, автоматизация ряда функций предприятия или географическое перераспределение в регионы, где кадровый пул по соответствующему сегменту больше или дешевле.
• Пересмотр подхода к выполнению отдельных функций (инсорсинг или аутсорсинг). В случаях, когда по отдельным сегментам недостаток персонала (HR) является «хроническим», HR-служба может рекомендовать внести коррективы в планы производства.

Этап #5
Интеграция в бизнес-планирование

Разработанная с участием HR-службы стратегия управления персоналом (HR) д.б. интегрирована в процессы управления предприятием, а менеджеры всех уровней д.б. ответственными за ее реализацию.

Роль HR-службы на данном этапе – обеспечить простоту реализации разработанной стратегии управления персоналом (HR). Основным инструментом на данном этапе является создание в HR-службе подразделения, отвечающего за функции планирования и контроля:

• Формализация текущих и перспективных требований бизнеса к персоналу (HR);
• Информирование руководства о тенденциях и факторах, которые могут повлиять на реализацию бизнес-стратегии;
• Систематическое выявление «разрывов» между потребностями в персонале (HR) и предложением, реализация мероприятий по их устранению;
• Помощь другим подразделениям в разработке скользящего плана потребностей в персонале (HR) (например, на 18 месяцев);
• Разработка и контроль выполнения глобальной стратегии управления персоналом (HR) предприятия (например, на 5 лет).

Что нужно для реализаци методики стратегического HR-консалтинга на практике?
Ответ на этот вопрос довольно прост и во многом очевиден:

• Высший менеджмент должен понять, что HR-служба – один из главных стратегических партнеров, обеспечивающих непрерывность бизнес-процессов;
• Высший менеджмент должен быть готов инвестировать не только в людей, но и в методы управления персоналом (HR);
• Для реализации функций стратегического управления персоналом (HR) необходима полная, непротиворечивая и актуальная информация. В противном случае, все методы, планы и стратегии управления персоналом (HR) становятся нерабочими. Соответственно, без внедрения современной системы управления персоналом (HR) здесь не обойтись;
• Наконец, надо понимать, что термин «управление персоналом» гораздо шире, чем просто функции администрирования, кадрового учета и расчета заработной платы. Т.е. высший менеджмент должен уделять вопросам управления персоналом (HR) необходимое время.