Управление каналом сбыта — резервы увеличения продаж

Цель данной статьи – осветить «самую темную» комнату российского маркетинга, в которой чаще всего кроются самые большие резервы увеличения продаж. Название комнаты – управление каналом сбыта. Внимательно рассмотреть интерьер этой комнаты будет интересно, прежде всего, производителям (как потребительских, так и промышленных товаров), а также дистрибьюторам.

Мы последовательно ответим на 5 ключевых вопросов управления каналом сбыта:

1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?
2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?
3. Как формулируются задачи в управлении каналом сбыта и как организовать управление каналом в компании?
4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала сбыта?
5. Сколько стоит организовать и поддерживать управление каналом сбыта и насколько это выгодно для компании?

Вопрос 1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?

К каналам сбыта относятся все места, в которых продается (оптом или в розницу) или могла бы продаваться Ваша продукция. Каналы можно разделить на дистрибьюторские, оптовые, розничные, корпоративные и нерегулярные. Разберем терминологию.

К дистрибьюторскому каналу сбыта относятся компании, напрямую закупающие товар у одного или нескольких производителей. Производитель может реализовывать товар как только через дистрибьюторов, так и параллельно через розничный, корпоративный и нерегулярный канал.

К оптовому каналу сбыта относятся компании, закупающие товар у дистрибьюторов и продающие его как другим оптовикам, так и розничным, а также корпоративным клиентам. Интересно, что в России нередка путаница при разделении дистрибьюторского и оптового канала сбыта. Главный критерий, отличающий оптовика и дистрибьютора, состоит в том, что оптовик не закупает товар напрямую у производителя.

К розничному каналу сбыта относятся все компании, которые продают товар конечному потребителю. К этому каналу также относятся Интернет-магазины, хотя в ряде стран Западной Европы, а также США, этот канал выделяется как отдельный по причине большого удельного веса оборотов через него.

К корпоративному каналу сбыта относятся компании, закупающие товар у производителей, дистрибьюторов, оптовиков, а также в розницу для удовлетворения своих потребностей.

К нерегулярному каналу сбыта относятся компании, совершающие разовые закупки в одном из других вышеперечисленных каналов. Нерегулярный канал сбыта нередко объединяют с корпоративным.

Пример 1. Компания Sony поставляет свои цифровые фотокамеры:

• В дистрибьюторский канал сбыта (например, в компании Алион и BLADE, которые являются авторизованными дистрибьюторами Sony, и продают закупленный товар своим клиентам – оптовым и розничным компаниям); 
• В розничный канал сбыта (напрямую, минуя дистрибьюторов, осуществляя поставки крупным ритейлерам – таким как М.Видео, Техносила и пр.); 
• В корпоративный канал сбыта (также напрямую, минуя дистрибьюторов, продавая свои цифровые фотокамеры крупным издательским домам, которые оснащают ими своих журналистов); 
• В нерегулярный канал сбыта (когда, например, табачная или пивоваренная компания разыгрывает среди своих покупателей цифровые фотоаппараты Sony).

Озадачиваться управлением своими каналами сбыта приходится производителям, дистрибьюторам и оптовикам. В дальнейшем мы опустим проблемы оптовиков и остановимся на задачах производителей и дистрибьюторов.

Проиллюстрируем необходимость осмысленного управления каналом сбыта на следующем примере.

Пример 2. Компания «Птицеторг» (название изменено) – производитель бройлерных цыплят и субпродуктов из курицы. Канал сбыта компании складывался стихийно. Дифференцированный подход к разным группам клиентов отсутствовал, никаких ограничений по клиентам также не было – компания была готова отгрузить товар любому, кто платил деньги. В результате ряда факторов (личные связи, откатные схемы и пр.) небольшой оптовик, развозивший товар по подмосковным рынкам, мог получить лучшие условия по ценам и отсрочке платежа, чем «Перекресток». При этом, за счет высокого качества продукции и больших вложений в рекламу, продажи «Птицеторга» быстро росли. Однако, через некоторое время отсутствие системы управления каналами сбыта повергло компанию в глубокий кризис. Сначала находчивый оптовик, получивший очень выгодные условия у одного из продающих менеджеров, начал сам предлагать продукцию «Птицеторга» в московские сети супермаркетов. В результате это привело к тому, что«Седьмой континент», «Перекресток» и еще ряд сетевых супермаркетов вообще отказались от продукции «Птицеторга».

В этот момент коммерческого директора и нескольких ключевых менеджеров по продажам переманили конкуренты. Это событие, вкупе с отказом сетевых супермаркетов работать с «Птицеторгом», привело к быстрому краху всей системы продаж. После этого всю систему пришлось выстраивать заново, пережив кризис перепроизводства и еще массу неприятных вещей. К настоящему времени компании удалось создать управляемый канал сбыта, все действия в котором происходят по предсказуемым правилам, что гарантирует невозможность повторения минувшего кризиса.

Итак, из данного примера видно, что торговая компания, претендующая на то, чтобы быть успешной должна, как минимум:

• Разделять всех своих партнеров на группы (по их типу и размеру) и предоставлять стандартные условия всем партнерам в одной группе (на индивидуальные условия работы могут претендовать только клиенты, обоснованно отнесенные в категорию VIP); 
• Иметь работающую и полностью детализированную систему ценообразования; 
• Жестко пресекать индивидуальные условия работы, произвольно устанавливаемые менеджерами (при работе с VIP-клиентами индивидуальные коммерческие условия должны быть полностью прописаны в информационной базе компании).

Менее очевидным является тезис о том, что и дистрибьютор, и, в особенности, производитель должен иметь полную картину движения товара после его отгрузки со склада. Согласно исследованиям, более 80% производителей и почти 100% дистрибьюторов не обладают полной информацией о том, где можно купить их товар в опт или в розницу в каждом российском регионе. В то же время обладание такой картиной дает мощнейшие конкурентные преимущества. Этот вопрос настолько важен, что рассмотрим его в отдельности.

Вопрос 2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?

Начнем с первой части вопроса – о целесообразности тратить зачастую немалые средства на получение данной информации. И сразу разберем еще один пример.

Пример 3. Компания «Диджитион» (название вымышленное) – эксклюзивный дистрибьютор фототехники Mustang (название вымышленное) в России. Изначально компания продавала продукцию Mustang всем дилерам, желавшим ее купить, при этом развитие дилерской сети специально под Mustang не происходило (т.е. фототехнику под данным брэндом покупали, прежде всего, постоянные клиенты «Диджитиона»). Специфика клиентской базы «Диджитиона» состояла в том, что около 70% ее дилеров были оптовики или смешанные оптово-розничные компании. Через год выяснилось, что объемы продаж Mustang оказались почти в 2,5 раза меньше планируемых. У «Диджитиона» появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции.

Было принято решение развивать дистрибуцию Mustang как отдельный проект под эгидой компании. Первая проблема, с которой столкнулся вновь назначенный руководитель данного проекта, — отсутствие карты покрытия продукцией Mustang российских регионов. Товар, попадавший в руки оптовиков, терялся где-то на бескрайних российских просторах. Сами оптовики точную информацию о распределении товара сообщать отказывались.

В итоге, первым шагом руководителя проекта стало проведение исследования по следующему алгоритму:

• Были выбраны приоритетные субъекты федерации; 
• Были идентифицированы крупнейшие розничные игроки в каждом регионе; 
• Была собрана информация об общем ассортименте фототехники у каждого игрока (в т.ч. о наличии на полках Mustang); 
• В случае наличия на полках продукции Mustang, выяснялся канал ее поступления.

В результате, с большинством крупнейших игроков, уже имевших в своем ассортименте Mustang, была выстроена прямая работа, позволившая значительно расширить ассортимент и предложить коммерческие условия, необходимые для розницы, которые не могли дать перекупщики. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию Mustang, также были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных об их ассортиментной политике. За год работы по данной схеме продажи Mustang увеличились почти в 5 раз, а «Диджитион» сохранил за собой статус эксклюзивного дистрибьютора данного брэнда в России.

Данный пример иллюстрирует простой факт – невозможно эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации.

Не менее важной является вторая составляющая рассматриваемого нами вопроса – как собирать информацию о движении товара. Путей несколько:

• Собирать информацию от собственных клиентов;
• Нанять штат собственных торговых представителей, которые будут прочесывать регионы и давать оперативную информацию о представленности на полках; 
• Привлечь маркетинговое агентство с разветвленной региональной сетью или несколько региональных маркетинговых агентств.

Единственно правильного ответа не существует – многие успешно работающие компании используют все 3 способа, четко разделяя информационные зоны.

Рассмотрев ряд частных примеров, перейдем к рассмотрению общих принципов организации эффективного управления каналом сбыта в торговых компаниях.  

Вопрос 3. Как формулируются задачи в управлении каналом сбыта и как организовать управление каналом в компании?

Итак, вендор или дистрибьютор принял решение выстроить единую и непротиворечивую систему управления каналами сбыта. Каков должен быть алгоритм организации данной функции внутри компании? Рассмотрим наиболее общий подход:

• Закрепление ответственного лица (на верхнем уровне) за функцию управления каналом сбыта (таким лицом могут быть директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по продажам); 
• Определение исполнителя или исполнителей, реализующих функцию управления каналом сбыта (исполнителями могу быть начальник отдела маркетинга, начальник отдела продаж, менеджер по трейд-маркетингу, менеджер по развитию бизнеса и др.); 
• Проведение полного аудита взаимоотношений с партнерами (дистрибьюторами, дилерами, корпоративными клиентами и пр.), а также исследование существующих товаропроводящих путей поставляемой продукции и определение ключевых игроков в каждом канале в приоритетных регионах;
• Разработка стратегии и тактики управления каналами сбыта путем формирования оптимальной матрицы каналов дистрибуции на текущий момент, а также ближнюю и дальнюю перспективу; 
• Перевод стратегии управления каналами сбыта в конкретные целевые показатели по каждому каналу/позиции матрицы (например, объем реализации, величина операционной прибыли, уровень географического покрытия в заданных регионах, уровень ассортиментного покрытия в заданных регионах и т.п.); 
• Разработка плана маркетинговых коммуникаций на ближайший период (год или полгода) для проникновения в выделенные каналы сбыта и развития уже существующих; 
• Подготовка полного комплекта маркетинговых материалов (презентации, буклеты, коммерческие предложения, стандарты выкладки продукции и т.п.), необходимых для реализации утвержденной стратегии управления каналом сбыта; 
• Разработка и реализация системы внутренних правил для всех сотрудников, участвующих в реализации коммерческой функции (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел закупок, отдел логистики, складской комплекс, транспортная служба), для поддержки созданной системы управления каналами сбыта; 
• Разработка подробного плана реализации стратегии управления каналом сбыта и собственно запуск реализации.

Изложив базовый алгоритм организации функции управления каналом сбыта внутри компании, углубимся внутрь проблемы воздействия на канал для того, чтобы определить на кого и посредством каких маркетинговых мероприятий необходимо влиять для реализации стратегии управления каналом сбыта.

Вопрос 4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала сбыта?

Рассмотрим простую товаропроводящую цепочку (Производитель — Дистрибьютор — Розничный дилер) с позиции производителя. Для этого определим позиции всех людей, на которых необходимо оказывать воздействие при продвижении товара в канале сбыта, и ключевых людей в каждой организации, целевое воздействие на которых дает максимальные результаты (см. Рисунок).

Компания-дистрибьютор:

• Владелец;
• Коммерческий директор;
• Руководитель отдела продаж или продуктового департамента;
• Руководитель отдела закупок;
• Продакт-менеджер или менеджер по закупкам;
• Менеджеры по продажам.

Компания — розничный дилер:

• Владелец;
• Коммерческий директор;
• Руководитель отдела закупок;
• Менеджер по закупкам;
• Продавцы в торговых залах.

Определим две ключевые роли для двух случаев:

1. Ранее товар не поставлялся, необходимо войти в канал;

2. Товар уже поставляется, необходимо интенсифицировать продажи, т.е. расширить канал сбыта.

Для первого случая ключевыми будут роли тех людей, которые фактически принимают решения о добавлении в ассортимент новых брэндов и позиций. Загвоздка заключается в том, что однозначно определить эти роли невозможно, для этого необходимо провести специальное мини-исследование. По опыту, чаще всего стоит адресовать предложения коммерческому директору или руководителю продуктового департамента (если таковой существует) в дистрибьюторской компании и владельцу или коммерческому директору розничного дилера.

Более интересным представляется ответ на второй вопрос. Проведенный анализ более 100 проектов в этой области однозначно указывает именно на две ключевые роли — сотрудник в дистрибьюторской компании, непосредственно занимающийся закупками брэнда (это могут быть продакт-менеджер, руководитель отдела закупок, менеджер по закупкам или руководитель продуктового департамента — в любом случае, точную позицию всегда несложно выявить), а также продавцы в торговых залах, работающие в розничных компаниях.

Проиллюстрируем данный вывод на конкретном примере из реальной жизни.

Пример 4. Два производителя оргтехники Orgson и Senix (названия вымышленные) имели в октябре 20хх года (первый месяц второго полугодия японского финансового года) равные доли на российском рынке многофункциональных устройств (МФУ). Схема дистрибуции в России у обеих компаний одинакова — около 10 дистрибьюторов, реализующих товар розничным и корпоративным клиентам. На мероприятия по расширению канала распределения МФУ обе компании выделили около $300,000 на второе полугодие.

Вот как распорядилась выделенным бюджетом компания Orgson:

• $100,000 были инвестированы в реализацию программы «подарок за покупку» (подарки бесплатно доставлялись розничным компаниям через дистрибьюторов),
• $130 000 были распределены между всеми дистрибьюторами как промо-бюджет и ежеквартальные постпродажные скидки,
• $70 000 были инвестированы в проведение дилерского семинара по МФУ.

Компания Senix распределила свой бюджет по следующим статьям:

• $150 000 были инвестированы в проведение маркетинговой игры для продавцов в торговых залах авторизованных розничных дилеров Senix,
• $80 000 были вложены в проведение маркетинговой игры для продакт-менеджеров и менеджеров по закупкам в дистрибьюторских компаниях,
• $70 000 были вложены в проведение образовательно-развлекательного мероприятия для менеджеров по продажам дистрибьюторов и их авторизованных оптовых дилеров.

К марту следующего года (начало японского финансового года) компания Senix получила рыночную долю на российском рынке МФУ, ровно в 2 раза превышающую долю компании Orgson.

Итак, мы подошли к заключительному вопросу нашего экскурса в проблематику управления каналами сбыта.

Вопрос 5. Сколько стоит организовать и поддерживать управление каналом сбыта и насколько это выгодно для компании?

Эффективное управление каналом сбыта — недешевое, но в то же время очень прибыльное удовольствие. Приводить конкретные цифры будет весьма похоже на определение средней температуры по больнице, но все же обозначим некоторые ориентиры.

Минимальный бюджет для эффективной реализации функции управления каналом сбыта в компании составляет около $50,000 в месяц для небольших компаний или 0,2-1% от оборота (для дистрибьютора) и 1-3% от оборота (для производителя) для средних и крупных компаний. В эту сумму включены затраты на поддержание достоверной картины о распределении собственного товара, мониторинг состояния каждого партнера в канале и появления новых сильных игроков, затраты на разработку и проведение маркетинговых мероприятий, начисление промо- и постпродажных скидок, фонд заработной платы сотрудников и/или вознаграждение маркетингового агентства.

Если же оценивать первоначальные затраты в создание системы управления каналом сбыта (см. алгоритм, представленный в ответе на вопрос 3), то средние затраты для дистрибьюторских компаний с годовым оборотом, скажем, $100-150 млн. составят около $100,000, а для производителей с тем же годовым оборотом — около $170,000.

В то же время необходимо отметить, что инвестиции в канал сбыта являются наиболее эффективным типом маркетинговых инвестиций, значительно превосходя рекламу, PR и промо-акции для конечных потребителей по уровню возврата на вложенные средства, скорости окупаемости инвестиций, а также (в случае отлаженности системы управления каналом сбыта) по предсказуемости отдачи.

Виктор Ларионов
Управляющий партнер MOST Marketing

m-marketing.ru