ГлавнаяБлогАналитикаКак дистрибьюторы становятся логистическими операторами
Просмотров: 7116
Аналитика

Как дистрибьюторы становятся логистическими операторами

23.05.2012

Производители товаров все больше стремятся сократить количество звеньев на пути к потребителю. Многочисленные оптовые и дистрибьюторские компании, понимая эту тенденцию, пытаются приспособиться к ней. Один из вариантов стать логистическим оператором.

Оптовики XXI века

Оптовый бизнес активно развивался в России с начала 90-х годов, а уже в конце столетия стал трансформироваться и диверсифицироваться. Одни участники рынка вложили деньги в собственную розничную сеть или производство, другие наращивали объемы продаж, третьи перешли от мультиассортиментной стратегии к дистрибуции товаров определенных поставщиков. Таким образом, в оптовом бизнесе сформировался класс дистрибьюторских компаний, зарабатывающих деньги на удовлетворении потребностей производителей. Но в последнее время такие компании не чувствуют уверенности в будущем: поставщикам с небольшой долей рынка для удовлетворения своих амбиций часто бывает достаточно сотрудничества с мультиассортиментными оптовиками. Крупные производители, занимающие ведущее положение в своих товарных категориях, раньше ориентировались на эксклюзивных дистрибьюторов. Сейчас они все больше стараются самостоятельно контролировать и организовывать продажи. Чтобы быть уверенным в долгосрочном сотрудничестве с такими производителями, дистрибьютору необходимо уделять много внимания логистике, развивать инфраструктуру и технологии.

Рыночное положение дистрибьюторов усугубляется и падением рентабельности этого вида бизнеса. Объем продаж через сети значительно возрастает, что неминуемо ведет к значительному снижению наценки.

Для повышения управляемости сбыта крупные производители активно сокращают количество дистрибьюторов. Средним считается наличие 30 - 40 дистрибьюторов на всю Россию, а компания Procter&Gamble довела их число до 15 и имеет одну из самых эффективных схем работы с региональными партнерами.

Что же делать?

Как же дистрибьюторам строить свой бизнес, чтобы обеспечить его долгосрочное развитие, или, может быть, перевести капитал в другую сферу?

В каждом случае эта задача решается индивидуально. Сначала важно понять, насколько стабилен и устойчив портфель контрактов с поставщиками, какие позиции они занимают на рынке. Затем обязательно обсудить их планы на построение дистрибуции и требования к региональным партнерам в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Вполне вероятно, что после такого общения будет чувствоваться желание производителей активно развивать дистрибуцию самостоятельно, через собственные команды торговых представителей, а дистрибьютору будет отводиться роль логистического оператора. Если дистрибьютор не хочет потерять контракты, понимание этой тенденции должно стать одним из сигналов к началу интенсивной подготовки к новому формату бизнеса.

Вариант ответа

Это не означает, что нужно все делать по-другому. По сути, оказание логистических услуг становится новым видом деятельности, который дополняет сбытовые услуги, оказываемые дистрибьютором производителю. Дистрибьютор всегда ориентировался исключительно на эффективную организацию сбыта продукции в соответствии с интересами производителя, а сейчас крупный производитель хочет сам организовывать или полностью контролировать всю цепочку движения товара до потребителя. Роль дистрибьютора может заключаться в обеспечении всей логистики от производителя до розничной точки или конечного потребителя. При этом дистрибьютор может оказывать дополнительные услуги: мерчандайзинг, промо, обратную связь и анализ рынка, переупаковку.

Постепенная переориентация дистрибьюторов на оказание логистических услуг позволит им строить долгосрочные планы, прогнозировать рентабельность в соответствии с рынком логистических услуг, а не желаниями производителя, повышать капитализацию за счет активного строительства собственных активов. Оказываемые дистрибьютором логистические услуги должны принести производителю ряд существенных выгод, таких как:

  • Снижение издержек производителя на операционные затраты;
  • Отсутствие инвестиций в собственную логистическую инфраструктуру на большой территории;
  • Возможность быстрого реагирования на интенсивный рост продаж;
  • Контроль и минимизация рисков потери или порчи товара;
  • Удобство работы с одним поставщиком всех необходимых услуг (таможня, доставка, складирование, сбыт, продвижение);
  • Высокий уровень сервиса (технологии, персонал), отсутствие ошибок;
  • Оперативная обработка грузов, отсутствие влияния пиковых нагрузок;
  • Качественная предпродажная упаковка, возможность изготовления промо-упаковок и наборов продукции;
  • Оптимизация цепи поставок, прозрачное управление и планирование за счет современных информационных систем, совместимых с подобными системами клиентов.

Аутсорсинг логистики позволяет производителю сосредоточиться на продажах, маркетинге и производстве, т. е. на повышении конкурентоспособности, а также оптимизировать издержки и инвестиции.

Собственный опыт

Стратегия поэтапной подготовки к масштабному сотрудничеству с производителями в области логистики уже применяется на практике многими компаниями. На примере нижегородской дистрибьюторской компании Алиди проследим, как дистрибьютор может стать проводником логистических услуг. Алиди представляет интересы крупнейших в своих категориях производителей Procter&Gamble, Nestle, Gillette в девяти регионах Центральной России. Благодаря советам партнеров и собственным наблюдениям за рыночными тенденциями компания приняла решение пойти по пути расширения спектра своих услуг от дистрибьюции к логистике.

Сегодня компания Алиди региональный логистический оператор, организующий переработку крупных партий товара от производителей в более мелкие, предназначенные для региональных оптовых компаний, ритейла или конечного потребителя. Компания предлагает услуги последней мили на пути товара от производителя к потребителю.

Каждый производитель получает индивидуальный набор услуг. Партнеры компании, как правило, самостоятельно организуют продажи ключевым клиентам в регионе. Алиди обеспечивает всю логистику для крупных клиентов и самостоятельно занимается прямыми продажами в традиционную розницу, которая в данных регионах пока еще преобладает на розничном рынке. Компания организует большую часть промо-акций, планируемых производителем на данной территории. Такой комплексный подход к интересам производителя обеспечивает определенную стабильность развития компании.

Важный момент. Особую роль в оказании логистических услуг играет складская инфраструктура и складские технологии. При заключении новых контрактов производитель хочет обязательно увидеть склад и оценить его. Плохой склад это увеличенное количество брака, потеря товарного вида, низкая скорость грузообработки и т. д. Поэтому дистрибьютору необходимо вкладывать деньги в качественную складскую инфраструктуру. Если раньше для многих производителей не имело значения, где хранится их товар, то сейчас за пыльные упаковки могут оштрафовать, а при систематическом невнимании к таким вопросам даже лишить контракта.

Сейчас в регионах очень тяжело найти склады большой площади (от 1,5 2 тыс. кв. м и более), позволяющие осуществлять многоярусное хранение, применять современную погрузочную технику, монтировать системы пожаротушения. Можно не вкладывать собственные средства в строительство и арендовать готовый объект. Но для дистрибьютора более правильно иметь собственные площади. Уверенность поставщиков в региональном партнере крепнет с ростом его активов, прежде всего складских и офисных помещений. Обретая собственную недвижимость, дистрибьютор получает долгосрочный актив, повышает капитализацию. Как правило, только на базе собственного склада можно создать условия для внедрения технологий, необходимых для грузообработки того или иного товара.

Приобрести нужные помещения можно двумя путями: реконструировать старую производственную площадку либо построить с нуля современный складской комплекс. Важно оценить местоположение, близость коммуникаций и транспортных развязок. Реконструкция часто бывает менее затратной, но все зависит от состояния помещения. У реконструкции есть и минусы: без глубокой ревизии сложно оценить реальное состояние здания и очень редко можно купить идеально удовлетворяющий всем требованиям склад. А вот построить его можно. Именно по такому пути идет большинство логистических операторов в Москве и Санкт-Петербурге.

Что сделано

Складской комплекс. Компания Алиди завершила строительство в Нижнем Новгороде первой очереди склада категории А 10 тыс. кв. м. В ближайших планах строительство еще 15 тыс. кв. м складских помещений. Складской комплекс Алиди позволяет осуществлять трехъярусное хранение продукции, оснащен системой автоматического пожаротушения, приточно-вытяжной вентиляцией. Идеально ровные полы из бетона со специальными присадками позволяют использовать любую современную складскую технику.

В одном комплексе со складом компания Алиди построила трехэтажное офисное здание площадью 3 тыс. кв. м. Наличие удобных офисов тоже является немаловажным фактором для поставщиков дистрибьютора, так как они должны разместить своих представителей недалеко от товара.

Информационное обеспечение. Чтобы стать логистическим оператором, мало приобрести или построить современный складской комплекс. Нужно еще научиться в нем работать. Точность и оперативность подбора заказов требуют внедрения адресного хранения. Необходимо использование идентификационного оборудования (штрих-кодирование), особенно для большого ассортимента мелких штучных товаров. Управление современным складом на сегодняшний день уже сложно представить без специальной компьютерной WMS-системы, которая станет основой функционирования всех перечисленных выше технологий. Видно, что успешное функционирование склада тесно переплетено с развитием информационных систем в компании.

В компании Алиди с целью повышения прозрачности бизнеса и построения грамотного управленческого учета был осуществлен переход на информационную систему класса ERP, которая позволяет поддерживать многократное увеличение ассортимента, необходимое логистическому оператору. Она интегрируется с любыми информационными системами и бизнес-процессами поставщиков и клиентов, а главное позволяет перейти на качественно новый уровень управления компанией, использовать мировой опыт логистических операций.

При выборе ERP-системы необходимо детально анализировать ее возможности: насколько она подходит для конкретных условий, как в ней реализованы особенности российского законодательства? Как показала практика внедрения, чем меньше в систему вносится модификаций и местных исправлений, тем устойчивее и надежнее она работает. Еще одна проблема связана с построением сети передачи данных с хорошей скоростью. Выбор, как правило, сводится к относительно дешевому, но ненадежному интернету либо очень дорогому способу передачи данных через спутник. Золотой середины пока нет. Конечно, трудностей при внедрении компания испытывает много, так как приходится перестраивать некоторые процессы, но все они забываются, когда начинается продуктивная эксплуатация ERP-системы.

Работа с персоналом. Нужно понимать, что какими бы качественными ни были технологии, склады и информационные системы, они не являются движущей силой бизнеса. Главное это люди и их отношение к работе. Сотрудники должны четко понимать, что каждый неправильно подобранный или несвоевременно доставленный заказ создает большие проблемы для логистического бизнеса. В работе людей на складе должно быть продумано все до мелочей, предусмотрены любые возможные сбои.

Что в будущем?

Параллельно с подготовкой инфраструктуры, налаживанием внутренних процессов и подготовкой людей нужно задумываться о развитии бизнеса на рынке логистических услуг. В Москве, где дефицит складских площадей наблюдался особенно остро, проблем с клиентами у логистических операторов практически нет. В регионах местные производители, как правило, обладают собственной складской инфраструктурой и пытаются контролировать всю логистику самостоятельно. Поэтому строить склады не только под потребности своих поставщиков, но и для поиска сторонних клиентов нужно очень аккуратно. Здесь пока очень важен вопрос цены услуги. На современном складе они должны стоить соответственно его уровню, но региональный потребитель еще не всегда созрел до такого соотношения цены и сервиса. По опыту можно сказать, что главное в самом начале выяснить потребности партнеров и, заручившись их поддержкой, четко спланировать работу, определить объем инвестиций и найти их источники. Останется только приступить к реализации стратегии логистического оператора в жизнь с постоянным контролем за развитием событий и возможными корректировками первоначальных планов.

Еще два важных момента

Параллельно с подготовкой инфраструктуры для логистического обслуживания нужно работать над масштабом бизнеса: увеличением количества филиалов, заключением контрактов с новыми производителями, расширением спектра оказываемых услуг по существующим заказчикам, ростом клиентской базы розничной торговли, укреплением ее лояльности.

Для более полного удовлетворения потребностей производителей важным моментом также является кооперация с другими компаниями в логистической цепочке (крупные логистические центры, таможенные брокеры, транспортно-экспедиторские компании). Региональный рынок логистических услуг только формируется. На нем мало профессиональных игроков, поэтому участникам рынка стоит подумать об объединении усилий для привлечения потенциальных заказчиков и показать все выгоды логистического аутсорсинга. Дистрибьюторы могут стать центром, объединяющим компании, специализирующиеся на определенных логистических услугах, чтобы выступить на рынке с комплексным предложением.

Реализация стратегии комплексного логистического оператора позволит дистрибьюторам увереннее смотреть в будущее, строить долгосрочные планы и надолго занять свое место в цепочке между производителем и потребителем, выполняя важную функцию в распределении продукции в конкретных регионах.

Мнение эксперта

Елисей Бровин, директор департамента планирования ООО Западный альянс, Москва

Опыт Китая, США и стран Западной Европы говорит о том, что в скором времени дистрибьюторским компаниям понадобится некоторая смена вида деятельности. С крупными компаниями, имеющими большой опыт и разветвленную налаженную торговую и транспортную сеть в регионах, эта деформация будет происходить постепенно по мере возникновения разногласий с компаниями-производителями, постепенно отказывающимися от услуг дистрибьюторов. Такие компании как Sun Interbrew, BAT, Очаково, недавно уже сократили число дистрибьюторов, так как прямая дистрибуция позволит им увеличить рыночный потенциал и даст возможность в большей мере оказывать влияние на дистрибьюторов и меньше зависеть от их услуг.

Вероятно, многие дистрибьюторы, работающие сегодня на производителя, в будущем создадут собственный продукт. Примером может служить компания Талосто, производящая продукты глубокой заморозки, ранее являвшаяся поставщиком финского мороженого. Некоторые компании поступят иначе, сместив акцент с оптового бизнеса на оптовую торговлю. В качестве примера можно привести компании Тандер и Юниленд, которые создали свои сети розничных и мелкооптовых магазинов. Бывают и противоположные ситуации, когда производитель отказывается от самостоятельной доставки и продаж в розницу, а вместо этого привлекает сторонних партнеров и создает активное звено по развитию ключевых клиентов. Многим известна информация о том, что концерн Калина (Екатеринбург) отказался от своих региональных складов и активно развивает сеть региональных дилеров. Складывается неоднозначная картина: с одной стороны, производители стремятся к сокращению затрат на собственную дистрибуцию, полагаясь на внешних партнеров, а с другой проявляют недоверие к качественным характеристикам предоставляемых дистрибьютором услуг.

Нельзя забывать и о самих сетях, которые хотят работать без посредников, мешающих им еще больше манипулировать ценами с целью конкурирования на рынке с другими продавцами: их желание общаться с продавцами напрямую немаловажно. Говоря о логистических услугах, обратим внимание на одну вещь. Сказав, что дистрибьютору необходимо вкладывать деньги в качественную складскую инфраструктуру, нужно сказать и о том, что склады совсем не обязательно должны быть большими (от 1,5 до 2 тыс. кв. м). Многие крупные производители настаивают на работе с условиями Direct Delivery (прямой доставки), что дает много плюсов. Хранение предусматривается в городе-получателе, откуда в дальнейшем производится снабжение более мелких городов, оптовиков, вэн-сэйлеров. Крупные производители табачных изделий работают именно по такому принципу, и, предоставив им склад площадью в 2 тыс. кв. м, вы предлагаете ему очень хороший складской комплекс в одном городе и массу проблем в связи с последующей доставкой и распространением по городам России. На сегодняшний день крупные производители используют более быстрый способ доставки необходимого количества товаров и реализации его дистрибьюторами за счет хранения на качественных складах в большем количестве городов.

Александр Мещанкин, директор по логистике кондитерского дома Восток, Томск

Сейчас для многих дистрибьюторов наступает момент истины, необходимо принципиально решить, как развивать бизнес дальше. Определяющими факторами этой ситуации являются активное наступление сетей в регионы и появление конкурентных отечественных производителей. Первые задают стандарты обслуживания потребителей, последние вынуждены в условиях возрастающей конкуренции повышать качество продукции, гибко реагировать на спрос, оптимизировать издержки на стратегическом уровне. Сетевые операторы будут повсеместно вытеснять отдельные магазины и в то же время, наращивая объемы закупок и собственную логистику, стремиться работать с производителями напрямую.

Дистрибьюторы со временем окажутся в сложной ситуации, как и производители, которые не умеют работать с розницей.

Такая ситуация заставляет производителя видеть в логистике наиболее перспективную область завоевания конкурентного преимущества. Руководители, которые прежде рассуждали о логистике исключительно в терминах перевозки из точки А в точку Б, сегодня осознают, что успех будет сопутствовать тем, кто предложит сбалансированный надежный сервис при оптимальных затратах ресурсов. Очень часто наиболее дорогостоящим ресурсом становится время. Преобладающей концепцией в управлении запасами становится не столько минимизация запаса, сколько скорость реагирования цепи поставок на изменение спроса. Оборот продвинутых сетей сегодня такой, что технологические операции по погрузке-выгрузке и приемке товара определяются с точностью до минут. Переход на полное пакетирование и механизированную обработку товара по всей цепи поставок становится стандартом. Требования к точности выдержки сроков заказа и минимизации ошибок заставляют производителя внедрять все более продвинутые информационные системы и применять передовые складские технологии.

Инвестиции требуют эффективного возврата. Если логистические активы увеличились, необходимо увеличить прибыль, что зависит от скорости оборота и маржинальности. Самый большой оборот могут обеспечить сети, обладающие высоким толкающим потенциалом за счет снижения фактора конкуренции для товаров на своих полках. Маржинальность можно увеличить, изучая потребности конечного потребителя, и тогда цели дистрибьюторов, исповедующих философию дистрибьютор = коммерсант, вступают в противоречие с целями производителя. Цель дистрибьютора-продавца заработать больше денег, а не продать больше товара производителя. Например, дистрибьютор может зарабатывать фасовкой весового товара производителя и получать таким образом хорошую наценку при продаже в магазины. Предложение производителя продавать уже фасованную продукцию может привести к разрыву отношений, так как такому дистрибьютору предложить в плане добавленной стоимости нечего. Его маневр на рынке ограничен величиной дистрибьюторской скидки, которая имеет тенденцию снижаться. Он просто не способен вступать в конкурентные ценовые войны. Погоня дистрибьютора за прибылью может мотивировать его на покупку крупных партий товара из-за пресловутых скидок. Если же партии закупок не соответствуют продажам, существует риск устаревания запаса, возвратов, продажи не самой свежей продукции (напределе сроков годности).

Все противоречия между дистрибьютором и производителем сказываются на качестве обслуживания конечных потребителей. Истинной целью является удовлетворение их потребностей. Рано или поздно такое звено будет исключено из цепи поставок, но противоречия можно избежать, если философией партнеров станет единство целей вместе продавать больше. В этом случае дистрибьютор идентифицирует себя как логистического провайдера и эффективный канал продвижения товара. В этом смысле дистрибьютор не продает товар, а помогает его продавать производителю. Он уже не столько требует сервиса, сколько вместе с производителем планирует его для конечных звеньев розничных магазинов. Давая возможность производству сосредоточиться на своих ключевых компетенциях, дистрибьюторы имеют сейчас хорошую возможность для создания эффективной логистической инфраструктуры. Это особенно актуально для регионов, большинство из которых является своего рода логистической пустыней. Кто станет лидером в новом бизнес-сегменте?

Леонид Лесных, менеджер по логистике Керамацентр, Орел

В современной системе дистрибуции можно выделить две главные составляющие, предоставляемые дистрибьютором производителю и позволяющие успешно развиваться самому дистрибьютору и повышать уровень обслуживания производителя и клиентов. Это логистика и сервис. Логистическая составляющая приобретает все большее значение, что является закономерным следствием существующих тенденций к укрупнению игроков рынка дистрибуции. Только фирмы, обладающие солидной финансовой базой, могут позволить себе капитальные инвестиции в логистику дистрибуции на уровне складских помещений класса А или В+ с соответствующей инфраструктурой и развитыми логистическими технологиями. Что касается последних, можно выделить ряд моментов, присущих крупным дистрибьюторам.

  • Собственный склад площадью в несколько тысяч квадратных метров. Подтверждением тому является спрос на складские помещения площадью от 1 до 3 тыс. кв. м, например, в Московской области, составляющий порядка 38% от общего спроса, в то время как спрос на складские помещения площадью свыше 3 тыс. кв. м составляет 41%. Наличие у дистрибьютора крупного склада позволяет при условии его достаточной наполненности, с одной стороны, быстрее и более полно удовлетворять требования клиентов в конечной точке логистической цепи распределения. С другой стороны, такой дистрибьютор является более привлекательным и для производителя, давая ему возможность снизить бремя давления готовой продукции, выпущенной производством, на собственные заводские склады готовой продукции.
  • Предоставляя автотранспорт производителю для вывоза собственного заказа (ж/д транспорт, как правило, заказывается производителем), дистрибьютор снимает с него ряд задач поиск машин в нужном направлении, перевыставление счетов за оказание автотранспортных услуг или услуг экспедиторов, контроль и сравнение транспортных услуг разных экспедиторов. Современные дистрибьюторы предпочитают пользоваться услугами экспедиторских фирм, а не держать собственный автопарк.
  • Информационные технологии. Современная законодательная база не позволяет отказаться от бумажных носителей, и документы в бумажной форме до сих пор передаются дистрибьютору с водителем, перевозящим его груз, или пересылаются по почте. Однако наличие электронной почты и интернета позволяет мгновенно пересылать заказ, вести оформление таможенных документов. Тесное сотрудничество позволяет производителю или дистрибьютору не только видеть наличие товара на складе друг друга, но и при развитых ERP-системах внедрять раздел наличие на складе дистрибьютора (производителя) в собственную информационную систему. Такая степень интеграции больше свойственна связи центрального подразделения и филиалов, но у нее есть будущее и в дистрибьюции.
  • Наличие собственной распределительной сети в совокупности с достаточно большим складом у дистрибьютора позволяет производителю экономить средства, освобождает его от издержек, связанных с комплектованием мелких партий товара, и рассредоточения сил и средств на поддержку собственной розничной сети. Не говоря уже о тех случаях, когда это просто невозможно (для таких производителей, как Nestle, Procter&Gamble), 95% претензионной работы ложится на плечи дистрибьютора.

Приход крупных сетевых гипермаркетов и супермаркетов, укрупнение дистрибьюторов ведет к вытеснению с рынка мелких торговых предприятий и дистрибьюторов, не имеющих собственного склада хотя бы средних размеров (более 1 тыс. кв. м). Дистрибьюторам, не владеющим такими складскими площадями, можно посоветовать поэтапное строительство склада, при условии, что они:

  • Имеют решимость остаться на рынке;
  • Отчетливо представляют, какой им нужен склад и каковы будут затраты на его содержание или аренду;
  • Имеют возможность привлечь капитал на развитие складской составляющей объемом, как минимум, от нескольких сотен тысяч долларов.

 

Олег Аранович
эксперт в области дистрибуции и логистики, Нижний Новгород

Журнал Коммерческий директор

Тэги:
комментарии

Сообщение успешно отправлено!

В ближайшее время мы свяжемся с вами по указанным вами контактным данным

Ваше имя
Ваш e-mail
Компания
Ваш телефон
Нажимая на кнопку «Отправить запрос», вы соглашаетесь с правилами обработки персональных данных и с условиями пользования сайтом