Управление каналами распределения продукта на FMCG-рынке

Если основной целью борьбы за долю FMCG-рынка является увеличение стоимости компании, то основной целью борьбы за эффективность является увеличение операционной прибыли. Это достигается за счет максимизации доходной части  (способность продавать больше продукции и по более высоким ценам), и за счет минимизации расходной части (управление затратами — на закупку сырья, производство продукта и его распределение по всей цепи: производство – дистрибуция — торговые точки – конечный потребитель).

С помощью распределительно-сенсорной системы работы дистрибуции производственные компании могут добиться не только стабильности присутствия продукта в ключевых сегментах розницы, но и минимизировать затраты:

• по замораживанию денежных средств в «лишних» запасах товара на всех участках цепи распределения: производство — дистрибуция — розница; 
• по замораживанию денежных средств в неликвидных позициях товара.

Так же с помощью распределительно-сенсорной системы дистрибуции производственные компании могут более точно прогнозировать загруженность своих производственных линий.

Взгляд на стратегии продаж

Стратегия продаж производственных компаний отображает ее действия по управлению движением своего продукта, т.е. до какого участка цепи распределения продукта производитель управляет движением своего товара (рис. 1):

• Участок «до дистрибьютора»;
• Участок «до торговой точки»;
• Участок «до потребителя».

Рис. 1. Участки управления движением продукта

Управлять движением продукта – это способность управлять оттоком товара из каждого участка цепи распределения продукта. Максимального эффекта добиваются те производственные компании, которые способны системно управлять перемещением товара по цепи распределения.

Как определить, до какого участка цепи распределения продукта производственная компания управляет перемещением товара? Для этого достаточно узнать, что способен видеть производитель. Если он способен видеть отгрузки продукта только со своего склада, то он управляет перемещением товара до дистрибьютора. Если же он способен видеть отгрузки товара от дистрибьютора, то он управляет движением товара до торговых точек. Если же производитель способен видеть динамику продаж продукта из торговых точек, то он управляет движением товара до потребителя.

Управление движением продукта до дистрибьютора

Действия производственных компаний, которые способны видеть движение товара только до дистрибьютора, сконцентрированы на том, как «загрузить» склады дистрибьюторов своим ассортиментом товаров, чтобы выполнить объем продаж. Фактически дистрибьютор воспринимается как торговая точка.

В таких производственных компаниях можно наблюдать, как руководитель отдела продаж «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана: «До конца месяца необходимо вывезти пять машин. Прессуйте дистрибьюторов, пусть выбирают объем продаж на свой склад». Дистрибьютор, в свою очередь, начинает перебрасывать этот «пресс» на свой торговый отдел, который «впрессовывает» объем продаж в торговые точки. Если торговый отдел не в состоянии выполнить план, дистрибьютор может «сливать» продукцию в другие регионы или говорить, что планы продаж нереальны.

Производственные компании с таким фокусом внимания в управлении продажами в большинстве случаев живут одним месяцем, одним кварталом, в котором надо выполнить план продаж путем загрузки складов дистрибьюторов. Как продать его дальше — пускай думают уже дистрибьюторы.

Такой тип системы сбыта формирует соответствующий тип дистрибуции, который мы назвали «весовая» дистрибуция. Ее результативность определяется только одним показателем – выполнением плана продаж.

Система распределения продукта через создание «весовой» дистрибуции

Исходя из задачи «Выполни план продаж любой ценой» дистрибьюторская компания или отдел прямых продаж производителя концентрируется только на результате — на объеме продаж, именно на том объеме отгрузок товара, который должен уйти со склада производителя.

Как следствие производственные компании сталкиваются с тем, что дистрибьютор концентрирует свое внимание только на самом продаваемом ассортименте продукции, который зачастую для производственной компании является низко маржинальным. Ко всему этому производственной компании постоянно нужно разрабатывать систему мотивации для дистрибьютора по более активным действиям в закупке новых позиций продукта или «сливании» зависших позиций со складов дистрибьюторов.

При такой стратегии продаж, когда фокус внимания по управлению движением своего продукта сосредоточен только до дистрибьютора, производственная компания практически лишена управления продажей своего продукта. Как следствие ей остается только одно — инвестировать средства в рекламу, чтобы хоть как-то управлять продажами по некоторым позициям своего продуктового пакета. Как правило, продажи растут только по данным позициям, но в то же время показатель по доходной части значительно снижается. Продавать больше — не значит больше зарабатывать.

Управление движением продукта до торговой точки

Когда производитель понимает - чтобы увеличить отгрузки дистрибьютору надо управлять отгрузками от дистрибьютора в торговые точки, он начинает брать под свой контроль работу дистрибьютора с торговыми точками. А именно то, как он «грузит» торговые точки всем ассортиментом продукции. Для этого производственная компания зачастую создает фокусные команды при дистрибьюторах или вводит филиальную структуру продаж. Но зачастую меняется только структура продаж без изменения стратегии продаж. Если раньше грузили объемом продаж дистрибьюторские компании, то сейчас грузим объемом продаж торговые точки.

Что поменялось в управлении объемом продаж? Ничего. Просто производитель смог узнать реалии дистрибуции - не все произведенное покупается в торговой точке, и не все произведенное способно разместитсяна полке торговой точки,  или в своем специализированном оборудовании. Кроме этого производственная компания к уже существующим затратам по управлению движением продукта -

• замораживание денежных средств в «лишних» запасах товара на всех участках цепи распределения: производство — дистрибуция — розница,
• замораживание денежных средств в неликвидных позициях товара

— смогла добавить еще одну статью – это дебиторская задолженность розницы.

Такой подход позволяет сгенерировать дополнительный объем продаж за счет концентрации «загрузки» розницы именно своим пакетом товара, своим объем продаж. Такой подход ничем не отличается от управления движением товара до дистрибьютора. Просто к уже имеющейся у торгового отдела задаче — «Выполни план продаж любой ценой», добавляется задача -  «Обеспечь плановые показатели по дистрибуции», которая в большинстве случаев служит индикатором установки очередного плана продаж на следующий период, или оправданием почему план продаж не реальный.

Такой тип работы дистрибуции мы назвали «гибридным», т.к. не известно, чем занимается дистрибуция - дистрибуцией плана продаж  (распределением объема продаж на территории), или дистрибуцией товара (распределением продукта на территории). Выполнять две задачи одновременно не возможно, так как эти задачи требуют настройки двух различных бизнес-процессов, которые конфликтуют между собой.

Система распределения продукта через создание «гибридной» дистрибуции

При данной системе отдел продаж стремится загрузить объемом продаж торговые точки, а не поддерживать оптимальные запасы всего пакета товара в рознице. Это приводит к тому, что торговые точки не способны переварить весь объем продаж, который им загрузили на склад.

Встает вопрос эффективности управления пакетом товара, а именно:

• Поддерживать оптимальные запасы продукта на складах дистрибьюторов и в ключевых сегментах розницы;
• Быстро вводить новые позиции продукта и выводить «устаревшие»;
• Увеличивать доходность от продажи пакета товара по каждому сегменту розницы;
• Более эффективно управлять загрузкой производственных линий.

С помощью распределительно-сенсорной системы дистрибуции, производственные компании могут более эффективно управлять «движением» свого пакета товаров.

Для примера приведем принцип работы дистрибуции компании Procter&Gamble с сетевым гигантом Wal-Mart, с помощью которого поддерживаются оптимальные запасы продукта в розничных торговых точках. Кассовые аппараты сети Wal-Mart связаны с поставщиком, и когда покупатели приобретают продукты Procter&Gamble в магазинах Wal-Mart, система автоматически формирует новый оптовый заказ и отправляет его в Procter&Gamble по электронной почте.

Данный пример работы говорит о том, что компания способна видеть оперативную динамику продаж в торговых точках, что дает ей возможность управлять движением товара до конечного потребителя.

Управление движением товара до конечного потребителя

Природа конкуренции на потребительском рынке сейчас такова, что перегружен не только мозг потребителя всевозможными идеями позиционирования продукта, но и перегружены полки товаром. Производственные компании вынуждены бороться как за удержание сознания потребителя, так и за удержание своего места на полках торговых точек. Производственные компании, которые хотят повысить эффективность продаж своего пакета продуктов, должны сосредоточиться не на том, сколько и что они продали в каждый сегмент розницы, а какую доходную часть они получили с каждого сегмента.

Для этого нужно оценивать не объем продаж в каждый сегмент розницы, нужно оценивать размер дохода с того размера полки (оборудования), на котором представлен пакет товаров. Это позволяет понять, что 150-200 произведенных позиций не способны влезть на то пространство полки (оборудования), которое производитель завоевал в торговых точках. Производители, например, мороженного или полуфабрикатов, имея в ассортименте более 100 позиций, имеют возможность разместить «лицом» в своем холодильном оборудовании не более 16-20 позиций.

Производственные компании должны понять, что им надо генерировать доходную часть со своего размера полки или холодильного оборудования, а не генерировать объем продаж по сегментам. Сегодня заработок строится не на продаже продукта, заработок строится на эффективном использовании своего «места» в рознице. А это требует совершенно иного подхода к управлению продажами, требует совершенного иного подхода к работе дистрибуции и маркетинга.

Распределительно-сенсорная система дистрибуции

Тип дистрибуции, который позволяет управлять движением товара до конечного потребителя, мы назвали распределительно-сенсорной системой дистрибуции.

Распределительно-сенсорная система дистрибуции позволяет сократить расстояние между продуктом и потребителем и получать объективные данные о движении товара по цепочке «Конечный потребитель — Торговая точка — Дистрибьютор — Производитель». Для этого необходимо создать индикаторы и «вживить» определенные действия в работу дистрибуции, которые будут обеспечивать поступление объективных данных.

Индикаторы сенсорной системы:

• Индикатор «запас в торговой точке» — предоставляет информацию о товарных остатках в торговой точке по каждому продукту. Эта информация позволяет знать, сколько продукта еще не продано.
• Индикатор «продажи из торговой точки» — предоставляет информацию о продаже по каждому продукту из торговой точки. Эта информация позволяет знать реальную продажу продукта в торговой точке за равные промежутки времени.
• Индикатор «Запас в торговой точке + Продажи из торговой точки» — это информация от двух индикаторов, она позволяет узнать, за какой период будут проданы товарные остатки в торговой точке.

Пример внедрения распределительно-сенсорной системы дистрибуции

Производитель решил пересмотреть свои взаимоотношения с торговым отделом одного из филиалов с позиции «Выполни объем продаж путем улучшения показателей по количественной и качественной дистрибуции» на позицию «Улучши показатели по количественной и качественной дистрибуции и обеспечь стабильный информационный поток о движении продукта из торговой точки».

Торговый отдел разделили на две команды, у которых был один и тот же ассортимент товара. Перед одной командой стояла задача «Выполни объем продаж путем улучшения показателей по количественной и качественной дистрибуции». Перед другой -  «Улучши показатели по количественной и качественной дистрибуции и обеспечь стабильный информационный поток о движении продукта из торговой точки» путем формирования оптимального заказа в торговой точке. Здесь торговая точка включалась в логистическую цепь.

У команды торговых представителей (команда №1), перед которыми стояла задача «Выполни объем продаж путем улучшения показателей по количественной и качественной дистрибуции», система заработной платы формировалась от выполнения показателей плана по объему продаж (80% от суммы заработной платы) и качественной дистрибуции (20% от суммы заработной платы).

У команды торговых представителей (команда №2), перед которыми стояла цель «Улучши показатели по количественной и качественной дистрибуции и обеспечь стабильный информационный поток о движении продукта из торговой точки», система заработной платы формировалась по другим критериям:

1. Выполнение показателей качественной дистрибуции — «представленность» (40% от суммы заработной платы).
2. Поведение в торговой точке: снятие остатков с целью формирования оптимального заказа и предоставление достоверной информации о движении продукта в торговой точке (40% от суммы заработной платы).
3. Показатели дебиторской задолженности (20%).

В этой команде не было планов по объему продаж. У них были планы по показателям качественной дистрибуции и планы по торговым точкам, в которых они сами формировали заказ.

В результате работы двух команд на одном рынке (один город), с одним продуктом, но с разными целями, были получены следующие результаты:

Команда №1. Улучшены показатели качественной дистрибуции на 7%.

Команда № 2. Улучшены показатели качественной дистрибуции на 19%.

Это привело к тому, что объем продаж по первой команде был увеличен на 6%, а во второй — на 33%. И это при том, что первая команда торговых представителей состояла из более опытных торговых представителей.

За счет чего были улучшены показатели качественной дистрибуции? Ответ заложен в принципе: «Что контролируешь, то и получаешь». Но почему этот принцип не срабатывает в случае: «контролирую объем продаж, должен и получить объем продаж»? Важно контролировать действия, а не результат. Когда вы контролируете результат, вы контролируете прошлое, сформированное какими-то действиями. Если вы контролируете выполнение определенных действий, вы сможете получить результат больший, чем ожидаете. Если же вы в результате эффективных действий получите худший результат – качество продаж не привело к увеличению объема продаж, то вы можете предпринять другие действия – создать мотив у конечного потребителя покупать именно ваш продукт.

Предостережения для тех производителей, которые любят устанавливать планы по принципу: «Увеличил объем продаж на 33%, значит, можно тебе увеличить план по объему продаж на 15-20%». Напомним, что во второй команде объем продаж был увеличен путем улучшения показателей по количественной и качественной дистрибуции, путем формирования оптимального заказа в торговой точке.

Если понаблюдать в течение месяца за продажами двух торговых представителей, которые работают на достижение различных целей: объем продаж или качество продаж, то можно заметить различия в их динамике продаж по каждой неделе (см. график).

Рис. 2. Динамика продаж торговых представителей по различным целям

Динамика продаж торгового представителя, который преследует цель «объем продаж», по каждой неделе нестабильна. Пик продаж приходится на четвертую неделю — конец месяца, последний шанс выполнить план по объему продаж.

Динамика продаж торгового представителя, который преследует цель «качество продаж», по каждой неделе стабильна, без резких перепадов. Торговый представитель формирует оптимальный заказ от недели к неделе, поскольку это — его главная задача.

Поведение торгового представителя формирует сама система продаж. Если система продаж построена по принципу: «Продавай что и сколько надо нам», то динамика продаж схожа с диаграммой №1. Если система продаж построена по принципу: «Продавай что и сколько надо конечному потребителю», то динамика продаж схожа с диаграммой №2. Товар не продается, он покупается. И главная задача отдела продаж — не продавать товар, а отслеживать динамику покупок в торговой точке и формировать оптимальный заказ. Как раз это и делала команда №2, в которую входили менее опытные торговые представители. Здесь успех определяется не опытностью торговых представителей, а самой системой продаж, сформированной руководством компании.

Команда №2 смогла отследить реальные покупки в торговой точке и сформировать оптимальный заказ. Рост объема продаж произошел за счет того, что убрали «провал» в ключевых позициях в период с 1-й по 2-ю неделю и в период 3-й и 4-й недели.

Это, конечно, не значит, что динамика увеличения объема продаж останется прежней — 33%. Она может стать больше или меньше. Все это зависит не только от вашей активности, но и действий конкурента, решившего увеличить объем продаж.

Николай Дорощук, Сергей Жмурко, Геннадий Хижняк
«Завоевать и удержать. Качественный рост на высококонкурентном рынке FMCG»
Киев, 2007